赵会有：黑龙江省牡丹江农校畜牧兽医专业毕业、首都经济贸易大学工商学院企业管理专业硕士研究生毕业，现任北京淏龙农牧企业管理有限公司 营销副总经理。
目前托管一词和互联网+ 一样被畜牧人所不能再熟悉了，其实这些都是应时而生的说法而已，就托管来说，我的理解就是老板自己没有管得很好，或是不甚满意，亦或是被所谓的管理者任意评价一番后，有了更高的预期，所以就保留了所有权以外而将管理等繁杂事物拱手相让给了第三方机构或是专家团队来管理，而自己只拿到想要的结果就行了，这种合作有些滑稽，之所以这样说,是因为双方还没有把对方的目的、能力、可实现的难度等问题搞清楚。
（一），就目的来讲，管理者基本都是要卖某种产品或是掌控采购环节，其产品无非是动保产品、饲料或是种猪等等，这些只是对卖方有一定好处，那就是抓住客户了，而对于甲方而言没有一点好处。
（二），就管理能力而言，更是长短不齐，大多数人都是敢打仗而不是都有能打胜仗的能力，好多人还处在从失败中成长的阶段，那么此时将一个如此大的事业交给一个只会纸上谈兵的赵括这类人，那是多么危险的选择啊，
（三），这里我们再谈谈预期可实现的难度，企业表现出来的问题，从表面来看是生产成绩的问题，也就是所谓的psy之类的洋词儿，人不好管理疾病多等等，凡此种种，其实这些都是表面现象，而真正的问题不在这里，而管理方所能做到的也就是他们赖以夸海口的指标管理或成本管理，就指标而言，对其影响最大的还是健康程度的问题，大家都知道，目前中国的养殖现状，疾病还不能得到有效的控制，多数时候还是打一棒子躲一躲，或是硬起头皮扛一扛，这里有多少无奈又有多少失望，恐怕只有受伤最深的人才记得吧！
在此我们来谈谈管理，其实所谓的管理不只是指标管理那么简单，这些不过也是技术管理而已。整体的管理包括财务管理、人力资源管理、生产运营管理、市场营销管理。说白了就是管钱、管人、管猪、管市场。那么很多的人认为只有psy上去了，他的企业就好起来了，其实则不然，所有的老板都是投资者，都是企业家，都追求利润最大化，都应有商人的思维，比如；净利润、周转率、投资回报率等等。举个例子：有老板投资1.5亿，建立3000母猪的场子，负债40%，每年母猪头均利润3000元，每年就是900万元，扣除政府补贴和财务成本，至少需要16年收回成本，那时的设备设施已剩残值了，而且市场风险巨大，疾病风险更大，再算算投资回报率，可能连利息都不够，如此看来，这个项目是不能上马的瘦狗类项目。或是已经上马后，最好也要割肉出局。这个项目从财务角度是通不过的，因此有了清晰地财务战略是多么重要啊，又比如；北京的一家种猪场，2015年二元猪卖到1800元左右，看似很红火，猪供不应求，可是到后半年育肥价格上涨，卖二元猪的利润还不如出栏育肥猪的利润呢，而且有好几个销售经理，很大的销售成本，很大的疾病风险，表面红火的背后没有产生更多的现金，其原因就是只最求了市场销量，而忽视了利润率，如果能及时调整市场价格，把好质量关，从新定位产品的价值，就不会出现这种低级错误了，这就是财务知识的作用，所有的市场活动都应该围绕这个主题展开，因为利润才是根本呀!
下面来谈人力资源管理，这里也包括组织架构，大家都觉得这些话题离我们养猪有点远，好像很陌生、不着边际，实际不是这样的，它和我们的生产紧密相关。举个例子：北京某原种猪场，建厂七年了，很好的厂址，优良的设备，很好的工作环境，但是连年赔钱，一共换掉了差不多20位厂长，一开始老板觉得只要多给钱就能请到合格的厂长，所以对新来的厂长非常的信任，给予了优厚的待遇和很大的权利，用了一段时间发现不满意就换掉了，后来换掉十几个人的时候，而且每位厂长的来去都给企业造成了大量的损失，以至于老板就觉得谁都不可靠了，没有可信任之人了，最后只能找个饲料场直接托管了，今后结果未知，但是这里表现出来一个突出的问题，在过去频繁换人的过程中，已经为企业带来了大量的成本，但还是没有自己的管理团队，一旦合作停止的话，再管理起来就更难了。
经过分析得出结论：凡是到这来工作的人都是朋友介绍或业务人员介绍的，他们本来就是个技术员水平，未来在找工作的时候为了谋求更高的职位或更高的工资，而把自己说成是场长，这叫就高不就低，也是人之常情，但是企业用人的时候本来应该是就低不就高才对，但是这家企业却是就高不就低，表现得慷慨大方，坚持一个用人不疑的原则，直接就给了对方生产的权利、采购的权利和人事的权利，相当一个副总经理的位置，而此时的总经理还是个外行人。结果很快出现了权利过大、私欲膨胀、能力不足、管理严重混乱的情况，再后来就是你方唱罢我登场，其实从一个技术员直接干了总经理的活，不是技术员的错，而是企业没有做胜任力分析。觉得我厚待你，你一定会厚待我的企业，其实他们是欠资格的，是不能胜任的，这就是不懂人力资源管理的结果，其实人力资源管理要做这样几件事:
首先进行岗位分析，根据生产岗位进行招聘人员，合适的人员进入工作岗位之前，要进行企业文化和组织制度培训。
第二应该做岗位要求和岗位技能的培训，然后在所聘岗位的下一级做起，并且由上一级老师传帮带，直到把上一级的工作得心应手了，才可以称得上是真正上岗。
第三开始培训组织框架内的权利和责任、绩效考核、薪酬激励、岗位晋升通道、人才培养技能等等。
第四在工作中不断地学习各种管理知识，强化组织意识。
但是这家企业不是这样做的，老板首先相信中间人的话，把人找来以后先是谈一些名人字画、茶酒文化、各地风土人情，传递给新任厂长的是高大上，是豪爽仗义，觉得我要是给大哥干好，老大一定不会亏待我，所以就战战兢兢进入了工作岗位，但是他却不知道工作的原则和方法，尤其是权利分寸的把握和人际关系的处理，也没有明确角色的定位和持续的工作态度，发现问题不知道和谁沟通更有效，就觉得谁都管事又谁都不承担责任。久而久之也就麻木了，碰上个小错被骂一顿，碰上个大错直接开除了，下一任来了还是照旧。花去了大量的成本，却没有建立起来管理的体系，以至于老是停留在频繁找人换人的混乱之中。
在规模化猪场快速发展的今天，人力资源管理显得尤为重要，很多的老板也在做着类似的事情，但是有方法、有意识的去做和碰到事儿解决事儿，是完全不一样的结果。虽然老板是管猪的，但猪也是人养出来的啊，所以搞好人的管理也是关系到企业生存发展的大事情。
今天的生产运营管理早已不只是技术层面的事情了，过去规模比较小，一个技术员就做了管理了，今天随着规模化的发展，管理早已经升级了，首先是指标管理和成本控制，正常运转的生产流程，在有的就是为以后的市场营销设计有质量保障和适销对路的产品，而做好全群的健康是所有工作的前提，也就是建立安全体系。在保证基本生产数据的前提下，尽可能的降低成本，因为在产品同质化的今天，成本优势显得尤为重要，尤其是市场平均价格低于平均生产成本的时候，此时的成本线就是企业的生命线，是企业生存发展的基本保障。但是成本管理不单是psy的管理，原料采购大概可以降低10%左右的成本，生产绩效管理大概能降低15%左右的成本，稳定良好的员工队伍和精细化管理大概能降低5%左右的成本，优良品种带来的收益应该不低于5%，终上所述，那么好的运营管理和一个普通的管理在成本上要差35%，也就是至少三分之一的成本，看看运营管理如此重要。
目前规模大一些的猪场多数是种猪场，虽然种猪的利润较高，但是竞争同样非常激烈，各种促销手段频繁亮相，甚至进入价格战阶段，此时的品牌定位和产品定位就显得尤为重要了，而产品的差异化和连续的、有保障的质量，才是所有营销活动的前提。因此在生产环节，科学的产品设计和稳定的质量决定着企业的生存发展。举例:一个北京种猪场最早生产以皮大皮长为血统的所谓比利时种猪，因为体型好看一时非常的畅销，直到供不应求，但此时他们卖的价格很低，挣钱很少，因为他们不懂订单和利润率的关系。随着产品性能的透明，市场销量出现了明显的下滑，此时公猪还算好卖，而母猪出现了滞销，最后的方法是降低价格卖给那些还不太懂的人，后来只能卖育肥猪，而他的性能不好导致了生产成绩偏低，而生产成本有很高，所以当价格低谷来临的时候，这个企业首先倒下来，最后导致破产。可惜的是当销售量下滑的时候，老板完全可以从新定位一个新的产品，假如定位新美系。自己的孩子自己一定知道弱点在哪里，但是不懂营销管理，没有及时转型，以至于一个辉煌的企业一去不复返了。
那时还有另外一个企业崛起，在以皮特兰为代表的体型类种猪即将过时的节点上，老板及时建新厂，及时引进新美系种猪，经过了一番扩群、育种，产品设计，上市试销，结果培育出了很受欢迎的新美系原种种猪，这种猪兼顾了体型与性能，明显的反应就是应激减小了，身长了腿高了，体型比较好看，此时这家公司赚取了大量的利润，估计每年净利润不低于一千万元，就这样运营一段时间后，老板自己也发现生产成绩不理想了，而客户反馈的信息也是母猪发情率不好、产子率不高，此时老板做了两个调整，一是改变育种方向，不在注重体型而是注重繁殖性能，使美系种猪的生产性能有了很大的改观。同时又从法国引进了法系高产种猪，直接的利用原来的美系客户对产子率不满意的心里，恰当的推出了法系高产种猪，又拉动了美系公猪的销售，此时美法系配套猪有成为了时代的宠儿，可谓一举多得的战略，其实就在我们的身边。
其实成本优势和产品优势是营销的基础，从这里出发在定位客户群体，制定合理的市场价格，开拓销售渠道，进行必要的促销活动，树立品牌、管理品牌、经营品牌，也就水到渠成了，此时我们凭借持续的产品差异化，领先的成本优势，集中地细分市场，那么品牌的优势就会带来大量利润的回报。
由此可知，就养猪企业管理而言，无论是管钱、管人、管猪还是管市场，都缺一不可，值得重视的是把这些相关的管理用活，用严谨，要重视理论创新和实践创新相结合，以科学的管理体系做支撑，就不会在实践中犯过程和方向性的错误了。
做企业和管理国家是一样的，完整的理论体系是一切行动的基础，因为企业中的人和企业样都是要有目标、有约束、有信仰的。有了清晰地组织愿景、具体的使命和价值观，管理起来才会有向心力、有凝聚力，要将一个人当十个人用很容易，但是要把十个人当一个人用就很难，就离不开企业文化了。伟大的领袖毛主席说：“军民团结如一人，试问天下谁能敌”，在这里我相信并期待着有管理系统和组织文化的企业一定能够迎风破浪、勇往直前。
其实管理是一种实践，它不在于知而在于行，其验证不在于逻辑而在于成果，其唯一的权威就是成就！！———— 彼得-德鲁克
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